Pensando en la escalabilidad de mi emprendimiento

Tal vez nunca escucharon la palabra escalabilidad, o tal vez sí, aunque no esté 100% clara su definición. La realidad es que la palabra escalabilidad no está presente en el idioma español. Es tomada del idioma inglés e inicialmente describe la propiedad de un sistema para manejar un crecimiento de trabajo a través del incremento de recursos. El término es utilizado para otros contextos, incluyendo el de los negocios, dónde nos referimos a la capacidad de mantener o incrementar el margen de ganancia a medida que se aumentan los ingresos (aumento de ingresos sin necesidad de aumento de costos). Esta es la definición que voy a utilizar aunque mi objetivo es apuntar a la maximización de las inversiones (capital, tiempo, etc.) para obtener mejores resultados.

Cuando contamos con una idea y pensamos en emprender, probablemente visionamos un negocio de magnitud interesante para nosotros, con una rentabilidad y crecimiento considerable. Me refiero a emprender en el más amplio de los sentidos incluyendo por ejemplo brindar servicios profesionales de cualquier tipo de manera unipersonal. La pregunta es: ¿qué tan acertada es esa visión respecto a la realidad o potencial realidad? No hay una respuesta mágica, pero sí podemos realizar determinadas actividades tanto previamente a la ejecución del emprendimiento como durante, para asegurarnos que estamos apuntando a la escalabilidad y a alcanzar su máximo potencial.

En las 5 fases por las que a mi criterio atraviesa un emprendimiento, hay que enfocarse en cierta medida en la escalabilidad pero creo importante tener esto presente sobre todo en las etapas más tempranas. De esta manera se va construyendo una base sólida que nos permite estar preparados para el crecimiento y escalar correctamente. El crecimiento (sobre todo exponencial) no es lo mismo que escalabilidad. Crecer puede implicar simplemente en invertir más en marketing para atraer nuevos clientes, contratar más personal para atenderlos y así contamos con mayores ingresos, pero a raíz de mayores costos. La escalabilidad lo que nos permite es crecer en ingresos pero sin que los costos se nos disparen u optimizándolos.

En su mayoría los contactos que recibo son de emprendimientos en la fase de Discovery por lo que me enfocaré en identificar actividades que desde mi punto de vista son las relevantes para pensar en la escalabilidad. En otras publicaciones ahondaré en actividades o formas de enfrentar los desafíos en otras fases del ciclo del emprendimiento.

1. Potencial del negocio

Algo esencial en la fase de Discovery, es comprender el potencial del negocio. No hay una fórmula que nos dirá esto, pero sí hay variables que podemos tomar para aproximarnos basándonos en hipótesis y en datos reales. Algunas preguntas que nos podemos hacer para comprender esto son:

¿Cuál es el potencial de clientes que puedo alcanzar?
¿Hay un tope visible para mi modelo de negocios, es elevado?
¿Ya hay capital disponible en el mercado destinado a lo que ofreceré o será algo totalmente nuevo?
¿Cuál es el desafío real de mi emprendimiento, o dónde está la clave del éxito?
¿Tengo un diferencial respecto a la competencia o potencial competencia?
¿Hay tendencias favorables en el contexto/mercado para establecer mi emprendimiento?

Responder estas preguntas nos puede resolver de antemano varias incógnitas o inclusive descartar un proyecto en etapas tempranas sin necesidad de avanzar. Se me han acercado proyectos donde claramente hay cotas, límites, pero el/los emprendedores no lo tienen 100% mapeado. Y no digo que por tener límites sea malo, tal vez el límite es alto, el punto es tenerlo claro. También impacta bastante si ya hay capital disponible de antemano para la necesidad que resolveré o si es algo totalmente nuevo por lo que tendré que crear la necesidad primero. Inicialmente puedo creer que el desafío puede estar en un producto o servicio y termina siendo un desafío financiero, comercial, de producción o logístico, y ahí estaría el foco y real diferenciación respecto a la competencia o potencial competencia.

Poniendo un ejemplo sencillo sin ir mucho al detalle. Mi emprendimiento consiste en brindar un producto físico para todas las veterinarias. El 90% de ellas lo precisa y soy el único distribuidor autorizado en mi región. El producto se paga una sola vez un costo de USD 100 y deja un margen de ganancia del 50%. A su vez se puede contratar un mantenimiento mensual por USD 10 por mes. En mi región hay 1.000 veterinarias. Con esta información podría estimar varios de los indicadores clave para mi negocio como por ejemplo cantidad de clientes, ventas por mes, retención de clientes por servicio de mantenimiento, etc.

Según la información dada sé que mi potencial de clientes es de 900. La cantidad de ventas que podría realizar por mes incluyendo instalación es de 100. Estimo que un 50% contratará el mantenimiento mensual. Con estos datos obtengo que facturaré por términos del producto USD 10.000 por mes durante los primeros 9 meses. A partir del mes 2 facturaré USD 500 por mes de mantenimiento de la mitad de mis clientes del mes 1 y se irá incrementando esa facturación de a USD 500 por mes hasta llegar al mes 10 que se mantendrá en USD 4.500. Para el ejemplo hay más variables a tener en cuenta como costos de personal, demora de importaciones, costo de reparaciones, necesidad de stock de repuesto, etc., pero esta forma de razonar es para mostrar cómo se puede utilizar la información y basándonos en análisis e hipótesis se pueden tomar conclusiones que nos ayudarán a perfilar nuestro negocio y entender su potencial. Cuanto mayor información tengamos mejor para tomar decisiones. En caso de tener que definir un número sin contar con información, en los inicios deberíamos apuntar a ser lo más realistas posibles.

Un ejercicio que puede ayudar en esta etapa temprana para complementar al numérico es realizar un análisis FODA (análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Tal vez no contemos con toda la información necesaria pero seguramente haya factores que salten a la vista para indicarnos si debemos continuar con el emprendimiento. Por otro lado pueden aparecer algunos factores que no sean tan favorables pero se debe recordar también que es una etapa temprana y no hay nada establecido aún por lo que la situación va a mejorar a medida que se avance con los planes.

2. Personas adecuadas en el equipo

Contar con las personas adecuadas dentro del equipo nos va a permitir un desarrollo y crecimiento equilibrado. Cada integrante debe poder aportar desde sus habilidades y destrezas algo que sume al emprendimiento y de esta forma complemente al resto del equipo. Cuando hablo de personas adecuadas no solamente me refiero a contratación sino que también al propio equipo fundador.

Puede ocurrir que el emprendedor no cuente con un equipo aún, y mi sugerencia en esos casos es que busque socios que deseen participar del proyecto y cuenten con experiencia en algunas de las áreas clave del emprendimiento, sobre todo si particularmente el emprendedor inicial no cuenta con experiencia en esas áreas. Si mi emprendimiento tiene un fuerte componente ya sea tecnológico, comercial o logístico, debería tener un socio con experiencia y enfoque en esa área. Este capital humano también puede ser contratado, pero si se trata de las áreas más relevantes del emprendimiento, sugiero contar con socios especializados.

Por otro lado las contrataciones también son relevantes en cualquier fase del emprendimiento contando con desafíos diferentes, pero lo que se debe tener en cuenta en la fase de Discovery es que puede ocurrir que varias de las contrataciones que realicemos, a futuro terminen liderando algunos equipos e incluso áreas de la empresa. No es una regla ni algo preocupante, pero sí un factor a tener en cuenta durante la contratación.

Un proceso de contratación puede llevar bastante tiempo hasta encontrar un candidato adecuado. Por otro lado si queremos optimizar o potenciar nuestros recursos, debemos apuntar a que el capital humano pueda desarrollarse a lo largo del tiempo sobrepasando todos los desafíos que se presenten, y no solo apuntar a que resuelvan un desafío puntual actual. En caso de realizar contrataciones no adecuadas, tal vez logremos avanzar en el momento, pero a mediano plazo será un problema y tendremos que nuevamente iniciar búsquedas (sin entrar en detalle de las repercusiones negativas que se generan en cuanto a equipos por movimientos de recursos).

3. Inversión necesaria en producto/servicio

Desde mi punto de vista, en cualquier fase de un emprendimiento, inclusive en la de Maturity, debemos siempre comprender el por qué de las cosas que realizamos. Puntualmente desde el producto o servicio surgirán muchas iniciativas las cuales apuntan a generar un impacto positivo en el negocio el cual será medible. En la fase de Discovery sobre todo se debe tener esto claro porque los recursos probablemente sean menores que en otras fases entonces se deben aprovechar al máximo.

Con esto me refiero a que se debe intentar crear algo pequeño para de esta forma evaluar su impacto y luego se puede continuar realizando iteraciones para complementar o probar otras formas de hacerlo. El esfuerzo dedicado debe estar en el foco del negocio y no en detalles periféricos que por un lado tal vez no sean parte de la especialidad del equipo aún y por otro lado realmente no generen un impacto positivo.

Por ejemplo, si mi proyecto consiste en crear una aplicación para la gestión de estacionamientos de vehículos, debería comprender: dispositivo mayormente utilizado por mis prospectos, desafíos que tienen hoy en día, métricas que utilizan hoy en día, etc. De esta forma puedo enfocar los esfuerzos en desarrollar una aplicación tal vez solamente para Android, con una sola funcionalidad inicialmente que es la más necesaria (y no esperar a tener prontas las 20 iniciativas que tengo en mi lista de pendientes), tal vez el diseño de la aplicación lo podría tercerizar con una empresa de diseño o inclusive realizar uno básico y luego mejorarlo en otras iteraciones. Lo que se debe lograr es contar con algo viable y utilizable para medir su impacto lo antes posible y de esta forma continuar realizando inversiones de forma incremental y más certera.

4. Inversión en canales de marketing con mayor potencial

Como menciono anteriormente, siempre deberíamos enfocarnos en hacer rendir al máximo las inversiones, pero sobre todo, esto lo debemos aplicar en la fase de Discovery porque los recursos pueden ser más limitados. Las inversiones que se realicen de marketing deben estar claramente medidas para comprender su impacto y retorno. De esta forma podemos evaluar diferentes canales y enfocar el capital en los que rinden más.

Campañas masivas del tipo broadcast como por ejemplo radio y televisión en etapas muy tempranas probablemente no sean lo más adecuado. Además de ser una gran inversión respecto a otras que podríamos realizar, será difícil medir su impacto. Actualmente hay formas digitales de promocionar nuestro producto o servicio apuntando directamente a nuestro nicho de clientes y pudiendo medir el impacto. A su vez estaríamos más cerca de que la conversión sea mejor que por otras vías. Independientemente de que se cuenten con canales digitales fáciles de gestionar, siempre debemos intentar apuntar a nuestro público objetivo, inclusive si realizamos folletos para promocionar nuestro servicio deberíamos distribuirlos donde asista nuestro público.

La medición de lo invertido en marketing, distribución por canal, retorno por canal, etc. debe ser clara o se debe intentar alcanzar a una seguridad numérica. Dentro de un plan de negocios este rubro es relevante y se debe poder justificar correctamente. De lo contrario se corre el riesgo de no poder avanzar y cumplir con los objetivos y planes que se realicen.

Otras actividades

Pensar en la automatización de procesos es esencial para evitar cuellos de botella, ganar en velocidad y de esta forma escalar. No lo menciono como algo relevante en la etapa de Discovery porque soy partidario de los procesos manuales inicialmente. De esta forma aprendemos en el camino cómo son los procesos, enfocamos nuestro capital en desarrollar lo importante para el hoy y luego cuando sea el momento adecuado sí podemos automatizar.

Analizando diferentes aspecto como el núcleo del negocio, el diferencial que se quiere brindar y la especialidad del equipo con el que contamos, nos permite comprender en qué actividades debemos hacer foco. Conociendo esto podemos tercerizar todo lo que sea necesario pero no esencial. Probablemente ya realizamos esto con muchos servicios como casillas de mail, hosting, software de facturación, etc. los cuales decidimos contratar y no desarrollar por nuestro lado porque no son nuestro foco. Al igual que para estos ejemplos hay otras necesidades que tal vez atacamos nosotros mismos pero deberíamos también tercerizar. Probablemente son más difíciles de visualizar por lo que es aconsejable cuestionar las actividades que se vayan a realizar. Por ejemplo, si mi emprendimiento implica montar un sitio de e-commerce pero el negocio real está en el tipo de producto o servicio que voy a ofrecer, merece la pena evaluar la posibilidad de utilizar una solución de e-commerce existente en vez de desarrollar la propia (siempre y cuando el diferencial no se encuentre dentro de la tienda online en sí). La tercerización no solo aplica para el desarrollo de producto o servicio sino que también para otras áreas como comercial, marketing, finanzas, etc. Por ejemplo se puede contar con una agencia de marketing quien gestione nuestras campañas en caso de que nosotros no tengamos el personal adecuado.

La inversión de recursos debe ser inteligente por lo que siempre debemos prestar atención al feedback de nuestros clientes, esto aplica para todas las fases. No solamente el feedback directo sino que también el indirecto a través de la interacción con nuestro emprendimiento. Se debe apuntar a medir todo, dentro de los posible, para luego analizar correctamente la información y tomar decisiones basadas en ella.

Apuntar a la escalabilidad mediante la optimización es algo constante dentro del ciclo de un emprendimiento. Habrá fases en las cuales el foco será un aspecto y otras fases dónde nos enfocaremos en otros, pero se debe realizar en todo momento este ejercicio para alcanzar el máximo potencial. La clave está en el foco de los recursos disponibles por lo que debemos:

Contar con un equipo adecuado, multidisciplinario y complementario
Invertir inteligentemente en cualquiera de las áreas del emprendimiento y sobre todo poder medir el impacto
Tercerizar todo lo que no sea el núcleo de nuestras habilidades y nuestro negocio
Automatizar todo lo posible cuando el momento sea el adecuado
Analizar correctamente el potencial del negocio y su escalabilidad. No está mal mantenerse pequeño y simple si el negocio lo requiere.